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      如何快速寻找到企业培训需求?

      来源:原创   日期:2019-03-19

      培训公司都会根据企业组织的培训需求,制定可以实施落地的年度培训计划。

      一份完整的企业年度培训计划通常包括两个部分,第一部分是去年的培训数据总结,如课程量、课时、课时分配比重等;另外一部分就说第二年的规划,它是建立在对未来预测的基础上。

      企业培训需求在哪里?

      首先第一步就是要找到企业培训需求。

      企业培训需求在哪里?

      从企业内部的角度思考,有三大驱动力驱动企业发展。

      首先:组织层面的战略驱动,它主要是帮助企业实现内部变革,推动新战略执行。战略驱动的层次站的比较高,站在企业未来发展的全局去思考企业的发展方向。

      其次:业务层面的绩效驱动,它主要是支持公司主体业务高效运作,实现绩效目标。绩效驱动就比较落地,根据实实在在的绩效目标来考量,完成企业业务。

      最后:员工层面的能力驱动,它主要是通过员工能力成长、人才梯队建设来完成企业工作任务。

      既然是这三大驱动力驱动企业发展,那么在思考培训需求时,也可以从这个方向入手。

      1、首先从战略驱动寻找大方向

      站在企业的角度,最高层次来说,就是比较务虚的愿景、使命、价值观,也就是我们常说的企业文化,这是企业长久会保持的状态。再往下就是企业的策略和计划,这是我们一般意义上提到的企业战略,包括商业模式、中期战略。然后是企业落地的组织结构、人力资源、评估与发展,这些都是由管理思想和原则统领的落地结构。

      我们说的企业战略,就是商业模式、企业的策略和计划。


      商业模式一般可以简单的分为两种。

      总成本领先战略,一般制造业的企业用的比较多,如富士康这类。这类企业的培训大方向和培训需求其实是有一定共通性的。如:1)培训体系比较严谨,流程操作类课题比较多;2)有明确的标杆对比和行为规范参考;3)适合导师制度,在职辅导能力要求比较高;4)强调执行力。6)有清晰的职能角色描述为依据。

      另一种是差异化战略,一般高科技或者新兴科技企业用的比较多,如苹果。这类的企业培训大方向和培训需求也有一定的共通性。如:1)重视沟通类培训,特别是跨部门沟通;2)培训需要激发互动,鼓励创新;3)经常会有专业的销售培训,需要具备较强的营销能力;4)培训形式生动多样;5)故事非正式的学习分享。

      以上两种都是根据商业模式总结的大方向培训需求,根据不同的战略模式需要的基本技能和资源,以及对组织的要求而来。

      如总成本领先战略一般组织结构比较分明,比较看重工艺加工技能,对员工的监督比较严格,重视生产效率。差异化战略一般比较看重研究和研发,看重产品开发和市场部门等的协作,在激励方面也比较侧重主观评价而不是定量指标等。

      这些都是比较大面上的。根据企业的性质就可以看出。

      2、从战略驱动寻找今年的工作重点

      企业的商业模式可以寻找到通用的大方向。但是企业与企业之间是不同的,企业的策略和计划也就不一样,这个策略和计划,方向不变,每年的重点可能略有偏重。可以从企业的策略和计划中,找到工作重点。


      这就需要了解到具体每个企业的策略——

      第一、如果允许,可以用调研法调研总经理、副总、总监等层级的管理者。

      调研法可以采用访谈、研讨的方式。有几个要点:1)首先要通过正式邮件和当面陈述,向每一位访问对象说明目的和方法;因为被访谈者都是比较高层的管理者,需要预约他们的时间,最好能简单说一下你的访谈内容,让他们有一个准备,效果会更好。2)层级越高的管理者,越应该通过访谈的方式提出问题;单独访谈能够获取更多信息量,更何况把高层管理者聚集在一起做研讨,作为主持人的控场能力就要很好,而且还需要考虑到大家的时间是否一致;3)访谈顺序:总监——副总——总经理,从低到高的访谈更符合访谈规律,越是基础的管理者越理解业务和基层情况,直接访谈总经理,可能他说的很多东西作为培训经理的基层无法理解的,但人力资源总监的就容易理解的多。随着从总监到总经理,逐渐收拢信息,信息维度从低到高,更容易逐渐理解到高层的方向和思考。

      基于这种访谈,给到一个访谈模型——PIM模型

      P:plus正向反馈:问题可以是“您管辖的区域哪些是做的好的,为什么?”之类。找到优势和长处所在。最开始问这样的问题也容易让人接受。以来就问“你的问题在哪里”会容易给人拒绝感,人都是不愿意认为自己做的不好。

      M:minus负向反馈:问题可以是“哪些是做的相对不好的,如何提升?为什么?”之类。经过正想反馈的交流后,气氛融洽,就可以问负向的问题。了解不好的点之所在,如何改进。

      I:interest兴趣点:问题可以是“您觉得哪些是今年的重点?核心应该放在哪些方面?为什么?”之类。高层的兴趣点,大都是策略方向所在。这些兴趣点,也是结合了之前的优势、问题后的产物。

      策略一定是结合这三个去看才能得出,光是优势、出好业绩的业务,或者劣势、出问题的业务,都不见得一定会是未来策略的要点,也不见得是培训未来的工作重点,这会是一个综合性的考量,需要三者结合去思考公司的方向。

      通过访谈,要了解到企业发展规划、组织调整、企业文化方向、重点部门。(未来在业绩驱动中,回去和部门经理层级的管理者交流,重点部门可能就是重点交流对象,也是培训资源倾斜对象。


      PS:在同高层的访谈后,可以加上他对培训工作的不足和建议,那些是满意的,哪些不满意,而且可以了解一下他能为培训工作提供什么资源。(这其实是一个很好的同高层面对面的机会,抓住机会直接聆听他对培训的想法,取得他的支持是也很重要。)

      第二、如果没有机会同高层交流怎么办?作为培训经理或者培训人员,不见得都有机会能访谈到总经理,这个时候只能曲线救国。(基层管理人员和员工的访问见后文)

      高层问题基层化——

      一般总监还是培训管理者能接触到的层级,另外就是尽量多访问基层主管,和关键岗位主管及员工。他们的工作重点,任务变化也反映了公司策略的变化和重点。

      结合其他资源——

      如会议纪要、业务报告、行业咨询、各种高层讲话。

      最后在战略驱动这一块总结一下:所有的培训计划都必须满足企业整体战略,整体企业战略依托于企业核心竞争力,也就是商业模式;但企业不同,策略不同,不同的策略衍生出不同的而培训关注点,也就是培训需求的组织来源,从高层及各种渠道了解公司战略可以帮助了解培训部门的核心和方向。

      3、从业务层面绩效驱动找培训内容

      很多培训满意度低,培训无用论都来自这个方向,内容找偏了,内容不符合业务部门需要,都会出现培训效果差的情况。

      第一、 在业务层面去访问部门经理、部长、室主任。

      这个调研方法就有很多:访谈、研讨、问卷。

      要点:1)首先还是要通过正式邮件和当面陈述,向每一位访问对象说明目的和方法;要他有心理准备,有内容准备,这样访谈的时候才能说的更清晰准确,内容丰富。2)如果时间允许,访谈法效果最好,但时间不允许,也可以采取多人研讨;3)关注重点部门,这就是前期战略驱动的调查之后找到的重点关注部门。

      基于这种访谈,给到一个访谈模型——结果计划论+GAPS

      首先:结果计划论,一共四个方面:

      1) 知道他最希望解决的绩效问题是什么?(了解需求背后的业务机会/问题)业务部门经理最希望解决的问题,一般就是这个部门的重点工作,或者问题所在。

      2) 了解他希望培训后,学员的行为有什么变化?(明确界定培训后的行为表现)很多时候我们的评估不知如何找到目标,可以在调研的时候问问业务部门,他们希望达到什么样的效果。

      3) 了解他认为学员行为改善的依据是什么?(培训评估的标准/依据)

      4) 了解他认为培训成功的具体标准是什么?(培训的关键指标/共识)

      5) 了解他愿意为其提供什么资源?(能够如何支持到培训)这点很重要。

      其次:GAPS

      找差距——

      什么是差距?

      G:goal,我的目标,如今年销售部门要达到3个亿的业绩;

      A:analysis,分析现状,找差距,如去年做到1个亿,今年做到3个亿,中间插了2个亿;如何增加2个亿;

      P:problem,1、找问题;2、找方法,增加人手、提升销售技能、新市场拓展、人才培养…..3、问培训:哪些培训可以满足(提升销售技能/人才培养),要找到培训可以解决的根本性问题;

      S:solution,解决方案,共同探讨出解决方案。

      最后在绩效驱动这一块总结一下,对绩效需求的探索,首先要集中注意力找到哪些需要达到的关键指标,然后找未达到水平的原因,接下来确认重点解决课题和重点关注岗位,绩效需求分析可以帮助了解培训张店敢为和课题。记得追问和确认,并且双方达成共识。

      还有,业务部门要什么培训什么是大忌。

      4、从能力驱动为员工快速赋予能力

      第一、访问关键岗位员工

      调研方法可以是访谈法和问卷法,要点:1)关注重点部门重点员工,员工很多,需要聚焦;2)只访谈关键岗位员工;3)需要对大量员工做调查,采取问卷法;

      第二、 做好关键岗位工作任务分析

      5、最后简单谈下几个分析方法的使用——

      1) 访谈法

      要点在于确定访谈目标,什么信息最有价值、必须了解到;

      需要提前准备好访谈提纲,防止访谈中心转移;

      建立融洽的、相互信任的访谈气氛,避免产生敌意和抵制情绪,保障信息的正确定;

      2) 问卷调查法

      需要列出希望了解事项的清单;

      有封闭式问题和开放式问题组成,二者各占比例;

      对问卷进行编辑,形成文件;

      发布前需要请他人检查,加以评价,然后在小范围模拟测试,对结果进行评估;

      完善修改文件后实施调查

      3) 关键事件法

      制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录载体;(如工作日志、主管笔记)

      对记录进行分析,找出员工所在知识技能方面的缺陷,制定培训需求;

      4) 胜任力分析法

      职位描述,描述出该职位任职者必须具备的知识、技能、态度和价值;

      能力现状评估,依据任职者能力要求来评估任职者目前能力水平;

      作者:谢徵


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